Reinvertir ganancias y negociar costos: decisiones con números

Determine cuánto puede comprometer

La utilidad contable no equivale a un monto libre en bancos. Antes de elegir una inversión, reste del efectivo disponible los impuestos, pagos comprometidos, compras necesarias para operar y la reserva definida por la empresa. Distinga también recursos de la sociedad y dinero personal de sus propietarios.

Ejemplo hipotético: de ₡6.000.000 disponibles, el negocio identifica ₡1.200.000 para obligaciones conocidas, ₡1.500.000 para necesidades operativas adicionales y ₡1.800.000 de reserva. Quedan ₡1.500.000 para evaluar proyectos, siempre que el calendario de caja confirme que esas previsiones son suficientes. No es una recomendación de distribución universal.

Compare proyectos por su efecto incremental

Escriba qué cambiará si invierte: ahorro de horas, menor desperdicio, capacidad adicional, ventas sustentadas o reducción de riesgo. Incluya compra, instalación, capacitación, mantenimiento, consumo, interrupciones y capital de trabajo. No atribuya al proyecto ingresos que se producirían igualmente.

Ejemplo hipotético de equipo con costo instalado de ₡1.200.000. Todos los importes se expresan sin IVA recuperable; un impuesto no recuperable debe sumarse cuando proceda. El ahorro de efectivo esperado es ₡95.000 mensuales y el mantenimiento incremental ₡15.000. El ahorro neto sería ₡80.000 al mes, con una recuperación simple de 15 meses: ₡1.200.000 ÷ ₡80.000.

Si el ahorro bruto fuera solo ₡65.000, el neto bajaría a ₡50.000 y la recuperación subiría a 24 meses. Compare este plazo con la vida útil, garantía, obsolescencia y disponibilidad de repuestos. La recuperación simple no incorpora valor del dinero en el tiempo, impuesto sobre utilidades ni flujos posteriores; no sustituye una evaluación completa.

Para la caja, incorpore también el desembolso inicial del IVA y la fecha en que efectivamente pueda aprovechar el crédito que corresponda. Excluir IVA recuperable de un análisis de costos no elimina ese movimiento temporal de efectivo.

Complete la recuperación simple con VAN y TIR

Para una reinversión que dura varios años, el momento de cada flujo importa. El valor actual neto (VAN) descuenta los flujos futuros y resta la inversión inicial. La tasa interna de retorno (TIR) es la tasa que hace que ese VAN sea cero. No son equivalentes al margen sobre ventas ni a la utilidad del estado de resultados.

Otro ejemplo hipotético, independiente del equipo anterior: un proyecto de la operación exige ₡1.500.000 hoy y genera ₡600.000 netos al final de cada uno de tres años. Los flujos ya incorporan los efectos supuestos de impuestos, mantenimiento y capital de trabajo; no hay valor residual, otros desembolsos ni deuda en el proyecto. La tasa de descuento elegida es 10% anual solo para explicar el cálculo, no como recomendación para Costa Rica.

Sin redondear los términos intermedios, el VAN es aproximadamente −₡7.889: −₡1.500.000 + ₡600.000/1,10 + ₡600.000/1,10² + ₡600.000/1,10³. Aunque los cobros nominales suman ₡1.800.000, el proyecto queda ligeramente por debajo del 10% utilizado. La suma de las filas redondeadas puede diferir en un colón.

Su TIR es aproximadamente 9,70% anual. Se obtiene buscando la tasa que hace cero la misma ecuación, no dividiendo ₡300.000 de diferencia nominal entre el desembolso ni entre tres años. Con los supuestos del ejemplo, una exigencia financiera mayor que 9,70% produciría un VAN negativo.

Si los cobros netos bajaran a ₡400.000 anuales, la suma de los tres sería ₡1.200.000, inferior al desembolso inicial incluso sin descuento, y la TIR sería aproximadamente −10,38% anual. Una TIR negativa en esta secuencia muestra que no se recupera el importe inicial durante el horizonte definido. No significa una deuda con esa tasa ni una deducción fiscal automática.

Compruebe qué cambia la decisión

La tasa de descuento debe corresponder al riesgo, moneda, período y tipo de flujo elegido. No mezcle flujos nominales con una tasa real sin un ajuste coherente. Si valora flujos del proyecto antes de deuda, no reste cuotas y vuelva a cargar el mismo financiamiento mediante la tasa; si evalúa lo que queda al propietario, construya otra base consistente.

Con flujos que alternan varias veces entre entradas y salidas puede haber varias TIR o ninguna interpretable. Entre proyectos de distinto tamaño, duración o riesgo, una TIR mayor no demuestra por sí sola mayor valor. Examine también VAN, liquidez, sensibilidad y razones operativas. Los métodos apoyan la decisión sobre recursos del negocio; no garantizan ahorros ni recomiendan productos de inversión.

Antes de aprobar, pruebe menor ahorro, retraso de puesta en marcha y sobrecosto con datos propios. Identifique qué desembolso se puede detener si falla el supuesto y quién medirá el resultado. Si no puede justificar el flujo o la tasa, deje la comparación como una estimación pendiente y evite una cifra con precisión aparente.

Evalúe el descuento junto con el inventario

Suponga un consumo previsto de 100 unidades mensuales a ₡4.000 cada una. Un proveedor ofrece 300 unidades con 5% de descuento: ₡3.800 por unidad. El desembolso sería ₡1.140.000, frente a ₡1.200.000 sin descuento; el ahorro bruto es ₡60.000.

Si el lote genera ₡25.000 de almacenamiento, ₡20.000 de merma y ₡30.000 de costo financiero u oportunidad estimado durante su permanencia, el costo adicional total es ₡75.000. El descuento dejaría una desventaja estimada de ₡15.000. Estas cifras son supuestos del caso, no tarifas del mercado.

Compare también un pedido menor con entregas escalonadas. Puede costar más por unidad y requerir menos efectivo. Una compra barata que no rota puede impedir pagar compromisos más urgentes.

Negocie condiciones medibles

Pida propuestas para la misma calidad, cantidad, entrega, moneda e impuestos. Puede comparar precio, flete, pedido mínimo, devoluciones, garantía, cumplimiento y plazo de pago. Incluya el costo de fallas y retrasos cuando exista evidencia para estimarlo; si no la hay, registre el riesgo sin inventar una cifra.

Si le ofrecen 2% por adelantar 30 días una factura de ₡500.000, ahorraría ₡10.000 y pagaría ₡490.000 antes. Valore el costo de disponer de ese dinero durante los 30 días y compruebe que conserva su mínimo de caja. No acepte descuentos que exijan usar dinero reservado para obligaciones esenciales.

Documente lo acordado: producto, calidad, fecha, pago y vigencia. Reducir costos de forma sostenible requiere que el proveedor pueda cumplir las condiciones; un precio escrito sin entrega confiable no resuelve la operación.

Apruebe con una regla y mida después

Defina qué resultado exige el proyecto, cuánto puede perder o inmovilizar y quién lo revisará. Cuando la decisión admita una prueba pequeña, utilícela para validar ahorro o demanda antes de ampliar el compromiso.

Compare luego lo obtenido con lo estimado y explique las diferencias. Esta guía evalúa decisiones operativas del negocio; no recomienda acciones, fondos ni productos de inversión. Puede integrar sus supuestos en el presupuesto empresarial para comprobar que la reinversión tenga espacio financiero.